錢勇的辦公桌干凈、整潔，讓人一眼就能看見桌上的“鳴人”。他說自己特別喜歡《火影忍者》里的鳴人，覺得自己跟鳴人特別像。“我們小時候一樣是 吊車尾 ，都不受人待見。”錢勇回憶自己小時候很愛打游戲，曾被人認(rèn)為是“網(wǎng)癮少年”，但他就是不服氣，想要推翻大人們的成見。與鳴人一樣，錢勇就算遭受打擊，也總能渾身熱血，積極樂觀地去做自己想做的事。

　　自小就熱愛二次元的錢勇，結(jié)合自己曾在唯品會工作的電商經(jīng)驗(yàn)，較早將二次元與電商融合起來，并推出了“次元倉”，一個屬于二次元用戶的垂直電商平臺。

　　從電商切入二次元文化

　　錢勇是個資深二次元迷，“我從小就愛看動漫、打游戲。”這些愛好讓他不僅對二次元世界了如指掌，更令其深諳用戶內(nèi)心需求。說到二次元，最吸引錢勇的是它們有一個完整的價值觀，具有很強(qiáng)的感染力。“二次元用戶會被動漫所輸出的文化價值所吸引，進(jìn)而產(chǎn)生信仰崇拜。”因?yàn)閺男【拖矚g二次元，錢勇在這個領(lǐng)域的研究也比一般人要深很多。

　　有業(yè)內(nèi)人士預(yù)估，該領(lǐng)域的市場會在2000億~3000億。憑借自己對二次元的認(rèn)知，錢勇覺得這個數(shù)據(jù)靠譜，“除了cosplay、傳統(tǒng)周邊等，還可以包括一些潮牌、泛娛樂的商品。”在他看來，3000億都是預(yù)估少的了。而這個市場最有價值的就是增量，“這個市場增長率每年至少在30%。”

　　看到這個市場的潛力，錢勇萌生了將二次元興趣與電商結(jié)合起來的念頭，想做一款屬于二次元用戶的APP。“一個細(xì)分領(lǐng)域里面必須有個專門的服務(wù)平臺，才能給客戶提供品牌和正品保證。”說干就干，2015年初，錢勇就從唯品會辭職，出來籌辦“次元倉”。

　　“精品化”吸引核心用戶

　　作為國內(nèi)較早出現(xiàn)的二次元垂直電商平臺，其商品包括服飾倉、游戲倉、古風(fēng)倉、閃購倉、手辦倉、首飾倉、漢風(fēng)倉等細(xì)分領(lǐng)域的周邊產(chǎn)品，另外還涉及漫展票務(wù)、零食倉等，這些品類覆蓋了大部分二次元用戶的需求。

　　為了讓二次元用戶買到正品，平臺選擇了“自營+供應(yīng)商”模式。在篩選機(jī)制上，錢勇共設(shè)置了3道關(guān)卡。首先是在法律層面，“商家要提供他們的授權(quán)證明”;其次，買主必須對所有的產(chǎn)品進(jìn)行審核，確認(rèn)是正品之后才能將其上架;另外還設(shè)立了投訴機(jī)制，“一旦有用戶或其他商家投訴，我們立馬會核實(shí)調(diào)查并對商家進(jìn)行處罰。”

　　在供應(yīng)商模式上，錢勇直言，一定要有足夠的SKU、品類、貨源，才能成為一個真正的平臺去吸引消費(fèi)者來購買。借由專業(yè)的買手，公司也與一些畫手建立起合作，通過提供更多電商服務(wù)給他們，讓第三方來進(jìn)行購買。“在保證商品質(zhì)量的同時，也能提高自己的SKU。”否則貨源很少的話，就很難吸引消費(fèi)者。

　　將打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈

　　公司主要以80、90后的二次元用戶為主，這個群體對產(chǎn)品的需求除了有用外，還希望好玩、有創(chuàng)意。“針對二次元用戶的話，核心就是要做活動。”得益于之前的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)營對錢勇來說倒不算難題。

　　“運(yùn)營模式基本上還是電商的模式”。此外，從小就接觸二次元的錢勇，還將闖關(guān)、副本等游戲里的元素加了進(jìn)來。“比如客戶要買東西，我就做成一種副本的模式，客戶完成任務(wù)就會獲得獎品，而獎品就是優(yōu)惠券。”通過這些設(shè)置，他讓用戶在參與過程中感受到更多趣味性和成就感，并同時激發(fā)了用戶的購買欲。

　　除傳統(tǒng)電商運(yùn)營方式外，錢勇也采用了社區(qū)電商的功能，增加了發(fā)帖系統(tǒng)等，讓用戶除了買東西還可相互交流。為提高用戶活躍度，公司最近還上線了一項名為“吱吱”的吐槽功能，以彈幕形式來進(jìn)行吐槽，讓用戶對所購買商品進(jìn)行評價。通過多種方式，最終形成二次元用戶的粘性。

　　口碑牽系著成敗，而質(zhì)量決定著口碑。在錢勇看來，產(chǎn)品還需要更加獨(dú)特化和差異化，才能獲得更多發(fā)展空間。因此，除了當(dāng)前業(yè)務(wù)外，他還打算向產(chǎn)業(yè)方面布局，向IP內(nèi)容輸出上拓展，布局好上下游產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而形成一個完整的閉環(huán)形態(tài)。

　　創(chuàng)業(yè)感言：

　　公司要有系統(tǒng)化的管理

　　作為一個年輕的CEO，錢勇自己最大的困難當(dāng)屬管理。在公司獲得A+輪融資之后，團(tuán)隊一下子從40人增到了80人。“不超過50人的時候，我可以認(rèn)識每個人，清楚每個人的工作分配。但到80人時，你會發(fā)現(xiàn)自己是管不過來的，這對我來說是最大的變化。”錢勇坦言，那段時間自己脾氣很大，會經(jīng)常發(fā)火。在意識到這個問題后，他便開始向別人取經(jīng)，彌補(bǔ)自己在管理上的不足。前不久，他才將公司的流程全部改了一遍。“以前安排工作全靠口頭傳遞，后來發(fā)現(xiàn)公司真的要做大，這樣是不夠的，我們還是要有一個系統(tǒng)化的管理。”急性子的錢勇現(xiàn)在會將權(quán)力分配到各個管理層，進(jìn)行系統(tǒng)化的管理。這就讓他省心多了，也有更多時間進(jìn)行項目洽談。“現(xiàn)在公司沒我(到場)也能照常運(yùn)轉(zhuǎn)。”錢勇半開玩笑道。